Hecho religioso en los negocios: al final, son los gerentes quienes crean los estándares

La gestión del hecho religioso se ha convertido en un tema que se impone desde hace varios años en las organizaciones. En 2019, un informe del Institut Montaigne, elaborado en colaboración con el Observatorio de los Hechos Religiosos en la Empresa (OFRE), mostró que más de el 70% de las personas que respondieron a la encuesta se reunían regularmente (todos los días, semanas o meses) u ocasionalmente (cada trimestre, varias veces al año) hechos religiosos au travail.

Varios desarrollos legales se han sucedido, siendo el último la ley de “separatismo” que se ha convertido en ley que confirma el respeto a los principios de la República. A finales de 2020, este texto amplió la aplicación de la neutralidad a determinadas empresas privadas. Antes, la llamada ley El Khomri especificaba las condiciones para restringir la expresión religiosa mediante reglamentos internos. Estos refuerzos legales siguieron a varios casos emblemáticos, incluido el archivo de la guardería Baby-Loup. En 2008, un empleado de una estructura asociativa privada “ley 1901” fue despedido por negarse a quitarse el velo. Tras seis años de culebrón judicial, la decisión fue finalmente confirmada por la justicia francesa antes de ser objeto, en 2018, de un dictamen desfavorable del Comité de Derechos Humanos de Naciones Unidas (ONU).

A pesar de estos puntos de referencia legales, a pesar de la puestos de negocios, en el campo, sin embargo, notamos que las reglas quedan sobre todo fijadas internamente, por los gerentes, según se presenten los casos. Sobre todo, estos estándares producidos constituyen “jurisprudencia gerencial” que es esencial para el resto de la vida del equipo en esta materia. Esto es lo que surge de nuestro último trabajo de investigación (que se publicará en la Revue française de gestion) realizado con 31 gerentes.

Compensación de posturas

Los tipos de situaciones encontradas conducen a consecuencias variadas y, a veces, contrarias a la intuición. Primero, la decisión en línea con la postura no parece conducir sistemáticamente a una alineación general entre la postura organizacional y la postura operativa, como lo reconoce un gerente entrevistado:

“A veces estás seguro de ti mismo, es así, no sabes cómo explicarlo, entonces te vas de la cabeza, y los muchachos te caen encima a los pocos días. En mi caso, eso es lo que pasó.

En efecto, cuando el alineamiento se hace de una manera específica, es decir, para una categoría de hechos (oración, signos, etc.), esto puede llevar a ciertos gerentes, galvanizados por su éxito, a razonar por analogía sobre otras categorías, y a tomar una postura gerencial que no está en conformidad con la postura organizacional.

Sin embargo, algunas decisiones tomadas sin conocer la postura organizacional a veces resultan en el cumplimiento de esta postura. El éxito conduce entonces a una ganancia de confianza, y los criterios utilizados no se conocen, como testifica otro entrevistado:

“Decidí por lógica, mi propia lógica, y luego cómo funcionaba. Solo me enteré después, eso es seguro, pero había tomado la decisión correcta. […] Razoné un poco lo mismo después, no por sentir sino como lo sentía. »

Por el contrario, cuando se ha tomado una decisión que no cumple con la postura, una vez superada la prueba de juicio personal que complica el período de consolidación de la postura operativa, los supervisores se cuestionan más sobre las otras categorías de hechos religiosos en el trabajo.

Este juicio personal sigue siendo problemático para muchos de ellos, porque puede llegar a cuestionar su posicionamiento y su legitimidad dentro del equipo, subraya un técnico:

“El problema es que una vez que has dicho algo, y al día siguiente dices lo contrario, te parece un chiste, entonces remas, explicas, dices que te equivocaste, y claro, no te puedes equivocar. cada cuatro mañanas! »

En una situación en la que no existe una postura organizacional, los gerentes se ven aún más obligados a decidir por sí mismos. Construyen así una postura gerencial local y autónoma, que actúa como una desregulación del hecho. Esta postura parece entonces difícil de revertir.

También cabe señalar que, en algunos casos, la decisión diferida conduce a la definición de la postura organizacional por parte de la alta dirección, lo que se hace de manera específica por categorías de hechos o de manera general. Aquí, es la acción gerencial la que empuja a la cima a posicionarse.

“Nos pagan para saber qué hacer”

Finalmente, una consecuencia más negativa de las decisiones tardías es que pueden exponer al gerente en cuestiones de credibilidad. Una entrevistada explica así que a veces se ve obligada a decir que no sabe qué decisión tomar, para hacer esperar a sus equipos:

“Siempre es muy delicado no saber, pues no, siempre es muy delicado reconocerlo. Nos pagan para saber qué hacer. »

Así que parece más fácil encontrar un "terreno común" cuando la primera decisión, que define una postura gerencial, ha demostrado ser consistente con la postura organizacional, a pesar de los riesgos que describimos. Estos resultados también se pueden destacar con otras investigaciones que muestran que una alta densidad de hecho religioso en el trabajo complica el trabajo del gerente, frente a un fenómeno más intenso, más frecuente y más diverso.

El carácter cuasi-jurisdiccional de la acción y la postura gerencial puede ser aún más marcado en este tipo de situaciones, porque allí el cuestionamiento de esa postura puede ser aún más fuerte, así como la difícil reversibilidad de una decisión.

Al abordar este concepto de Management como sistema cuasijudicial, este estudio muestra cómo la gestión construye la jurisprudencia local, en el sentido anglosajón del término. Destaca cómo esta "ley local" da forma al comportamiento futuro e impacta el comportamiento de los actores en situaciones.

Por lo tanto, estos resultados muestran claramente el efecto de la experiencia del fenómeno y la necesidad de anticipar la gestión de este fenómeno, incluso en las organizaciones que aún no lo enfrentan. Sabiendo que es un productor de jurisprudencia por su propia postura, el gerente podría ser invitado a reanalizar sistemáticamente las situaciones con miras a alinear las posturas organizativas y operativas. Una buena manera de reducir la brecha entre las palabras y los hechos, ya identificado en algunas empresas.

Hugo Gaillard, Profesor Titular de Ciencias de la Gestión, Universidad de le mans et olivier meier, Profesor universitario, Universidad Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC)

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