Las cuatro anclas de los estereotipos generacionales

La reciente publicación del libro del periodista Vincent Cocquebert, Burnout milenario : cómo la estafa generacional consume a la juventud) (ediciones Arkhé) nos recuerda que la grilla de lectura generacional está instalada permanentemente en la vida de las empresas. También y sobre todo nos recuerda lo errónea que es esta cuadrícula de lectura.

UUna generación es solo una agrupación por edad de individuos pertenecientes a diferentes clases sociales, territorios o niveles de calificación. Se trata, por tanto, de un agrupamiento artificial, intuitivo pero heterogéneo, que no es capaz de explicar diferencias de comportamiento. En resumen, es más probable que los ejecutivos jóvenes parezcan ejecutivos de todas las edades que otros jóvenes.

Sin embargo, las diferencias intergeneracionales siguen siendo objeto de mucha discusión. Todo sucede como si el acceso al pensamiento racional fuera imposible aquí y la prueba de los hechos no tuviera ningún efecto. La influencia de las generaciones es, por tanto, parte de las creencias que forman el backstage del pensamiento organizacional. Si estas creencias persisten es porque ayudan a brindar a los individuos las claves para entender el mundo que preservan sus intereses, sus objetivos y, por supuesto, sus posiciones. Por eso es importante analizar estas creencias, para identificar con qué otras creencias están asociadas y por qué procesos están ancladas en las prácticas. Y nuestro trabajo realizado en 2014 y nuevamente en 2019 con cientos de encuestados revela que si persisten los estereotipos generacionales, probablemente sea porque están estabilizados por cuatro anclas.

Anchor 1: el estereotipo de la juventud

Las creencias sobre las características de los miembros de la Generación Y en 2014 son las mismas que las de los miembros de la Generación Z en 2019. Estas características, por lo tanto, no son rasgos que diferencian a cada generación, sino una imagen uniforme de los jóvenes en todo momento. Por tanto, aquí se revela un estereotipo, una vieja figura social de los jóvenes en la sociedad francesa.

Tradicionalmente, los niños alcanzaban directamente la condición de adultos cruzando tres fronteras: acceso a un primer empleo, matrimonio y fundación de un nuevo hogar. Estas tres etapas se tomaron simultáneamente porque estaban articuladas: el acceso al empleo permitió financiar la vivienda independiente y el inicio de la vida matrimonial. Estos tres momentos se disociaron paulatinamente durante el primer trimestre del XX.e siglo: los individuos dejaron a sus familias sin ser económicamente independientes, por ejemplo para estudiar. Otros, por el contrario, pospusieron el momento del matrimonio a pesar de que ya tenían un trabajo. Es en la disociación de estas fronteras donde la juventud aparece como una nueva etapa de la vida.

Las generaciones Y o Z constituyen en última instancia un agrupamiento artificial, intuitivo pero heterogéneo.
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Pero esta vez, que se construyó en oposición a las normas de la sociedad tradicional, se percibió inmediatamente como una desviación. Por definición, la juventud es una época de alejamiento de las normas; debe ser efímera y temporal: los jóvenes deben dejar de desviarse de las normas para convertirse en adultos. Hoy, la imagen social de la juventud es heredera de este juicio inicial.

Anchor 2: formación especializada

Haber participado en la formación es un buen indicador de esta creencia en la existencia de especificidades generacionales. Evidentemente, esto es lógico, ya que estos entrenamientos están destinados precisamente a dar a conocer las supuestas especificidades de las distintas generaciones. Es innegable que algunos consultores y formadores han jugado un papel importante en la propagación de creencias sobre las diferencias intergeneracionales: actualizaron el estereotipo de la juventud y construyeron una representación contemporánea de la supuesta desviación de los jóvenes enriqueciéndola con elementos. infidelidad en la relación laboral o la aspiración a una vida personal más preservada.

Las razones que llevaron a estos consultores a invertir en este campo merecen ser estudiadas en sí mismas. Pero probablemente no deberíamos ignorar a sus contratistas: estos cursos de formación se realizan bajo demanda y gracias a la financiación de la empresa. Por tanto, satisfacen una necesidad. La moda, es decir, el interés por los temas que "causan revuelo", es una de estas necesidades, pero es superficial. Si dicha formación se lleva a cabo y si las empresas acceden a financiarlas, es sin duda porque satisfacen las necesidades operativas de determinados directivos y las necesidades más estratégicas de determinados directivos.

Los consultores y capacitadores han desempeñado un papel importante en la difusión de creencias sobre las generaciones más jóvenes.
Matej Kastelic / Shutterstock

Anchor 3: gestión

Los directivos que tienen dificultades para vivir sus funciones son los que más se adhieren a la imagen de una juventud insubordinada e incontrolable. Sin duda es útil recordar que las diferencias intergeneracionales supuestas ayer entre las X y las Y, luego hoy entre las Y y las Z, son sobre todo diferencias en las posiciones jerárquicas: las X fueron ayer los gestores de la Y; Hoy, los Y son los gerentes de los Z. Obviamente, estamos tentados a ver una relación causal en esto: los malos gerentes culparían de sus fallas a las características de sus subordinados.

Sin excluir completamente este escenario, sería útil examinar las limitaciones que pesan sobre los gerentes de primer nivel. Para comprender a un gerente, es útil comprender cómo se administra. Los gerentes de primer nivel, que supervisan a los empleados más jóvenes, son los más recientes en la función y los menos experimentados. Desempeñan un papel delicado: arbitrar entre las limitaciones técnicas y las cuestiones de gestión, encarnar la estrategia sin estar cerca de la dirección general o gestionar los clientes sin gestionar los productos. Esta red de limitaciones genera frustraciones y malentendidos en las relaciones con sus subordinados.

Ancla 4: transformación

¿Por qué algunos líderes, que no se adhieren al estereotipo de las diferencias intergeneracionales, piensan que las empresas deben saber adaptarse y que los comportamientos de los más jóvenes deben ser adecuados para todos los empleados? Los “jóvenes” parecen difíciles de manejar, pero la “juventud” es más una virtud. Está asociado a la innovación, la renovación y la adaptabilidad; es una de las cualidades que deben tener las empresas para tener éxito. Por tanto, sería para integrar y acoger.

Pero el apetito por la flexibilidad también forma parte de las características de los jóvenes: verían mejor los espacios abiertos, las oficinas flexibles y los nómadas; serían más fáciles de mover de una publicación a otra. En definitiva, la aceptación de comportamientos atribuidos a los jóvenes podría ocultar la promoción, en nombre de los jóvenes, de una flexibilidad que ninguna generación quiere.La conversación

Juan Pralong, Catedrático de Gestión de Recursos Humanos, Escuela de Administración de Normandía - UGEI

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